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程晓华

程晓华 暂无评分

供应链管理 生产管理

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  • 查看详情>> 有人在“知乎”上邀请我评价华为的供应链管理水平如何,我就随手查了点资料,结合自己前后跟华为打交道几年的经验体会,于是成就此文供大家参考、批评指正。 2000年左右,我刚进入IBM做北京工厂高级物料经理的时候,华为就已经开始花大笔的咨询费请IBM实施ISC(集成供应链)及IPD(集成产品研发管理)了,这在当时是非常有轰动效应的,在咨询领域,尤其是导入国外供应链管理方面的咨询,华为应该是最早吃螃蟹的这一批企业。应该说,在供应链管理方面,任总的眼光绝对是超前的,至少比一般人超前10年多。 2007年我在伟创力担任手机事业部供应链管理总监,为他们代工手机(华为终端业务),尽管他们跟我们做的只是consignment(来料加工),但明显感觉他们的供应链管理还是比较混乱,生产计划朝令夕改、物料不齐套等情况一直比较严重,但那个时候听说他们的operator(运营商业务)方面供应链管理还是可以的。 2011年,我在AC公司负责电子高科技行业供应链管理咨询,又有幸接触华为,跟他们合作供应链管理方面的咨询项目,前后大约一年半左右的时间,接触了很多华为供应链管理方面的人。总体感觉是,10多年过去了,他们还是在花大力气放在供应链管理领域的咨询上。 由于没有直接在华为工作过,所以,我很难详细地说明华为的供应链管理到底怎么样,但整体感觉是,华为的供应链管理在行业中肯定算是佼佼者了,否则其业务也不可能这么快速地增长,相信供应链管理在这个过程中功不可没,毕竟,供应链管理咨询的巨大投入,至少在客观上是起了一定的作用的;但从微观层面,通过我亲自接触过的人和事,我感觉他们的供应链管理应该比现在更好一些才对,当然这仅仅是感觉。 由于华为不是上市公司,我只是百度到他们2011-2013年度的财务报告,单从库存周转率角度,他们这几年是有很大的提高,2011年为4.8次,2012年为6次,2103年为5.7次,比十几年前,华为在实施ISC之前的3.6次(见下面附录信息),是有大幅度的提高,提高比例在60%以上,这在供应链管理上,已经是非常了不起的了。 同时,我又比较了华为的竞争对手,爱立信电信,他们的水平一直徘徊在4次左右(见新浪财经上市公司财务报告2013-2014),相比较而言,华为的库存周转率水平已经远远超过了其竞争对手爱立信。 当然,这里面有个因素需要注意的,那就是华为终端(手机)业务比例的上升,客观上提升了其整体库存周转率。这块业务占总销售收入的24%左右,但其实扣除这个因素,华为的库存周转率应该也是比爱立信要高一些,至少是持平,但因为没有分开的财务数据,我们无法确定。 只是,令人奇怪的是,按照附录信息,当初IBM帮华为整合供应链之前,他们说(当时,十几年前)国际上其他电信设备制造商的库存周转率是在9.4次左右,这个数据是怎么来的,我们就不得而知了。如果这个数字是准确的(我个人表示怀疑),那么,世界两大电信巨头在这方面还有很长的一段路要走。 至于附录信息提到的订单及时交货率,这个就更无从查起了,至少财务的3张表是没有这方面的数据的。 以上分析至少局限于我个人前前后后跟华为打交道的一些感觉、体会,即使数据,包括计算的库存周转率等,也是非华为官方数据,尽管原始数据应该是真实的。 总之,华为是一家令人尊重的公司,尤其是任总在管理方面,不仅仅是在供应链管理方面,其开放的心态、超前的战略眼光及脚踏实地的管理作风,是绝对值得我们绝大多数业界人士认真学习的。 附录信息:据IBM顾问介绍,华为在重整供应链之前,其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%,而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%;华为的库存周转率只有3.6次/年,而国际平均水平为9.4次/年;华为的订单履行周期长达20~25天,国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链,为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。摘自《华为业务流程变革:IPD与ISC (网络转载)》
  • 查看详情>> 早晨看到一篇管理学专家黄宝华老师的一篇文章,题目是《82%的公司倒闭的原因竟然是……》,说“最近,美国一项关于企业财务管理的调查惊奇的发现:82%的企业倒闭,都归因于企业经营资金管理不当,会计人难辞其咎……”,其中很多观点我个人非常认同,就在微信上随手一转,结果,就有“朋友圈”的“信友”立马给我评论,说,“程老师,开篇给会计帽子戴的是不是有点大了,很多公司对会计的责任和授权没有达到这种高度”,“责任和利益应该是一样的,掌舵人最大,往下细分,协同最重要,权责须对等”。 我的答复是“有些事情是职责所系”。 信友的意思是非常清楚的,会计本身负不了这个“经营资金管理不当”的责任,因为“老板没给这么大的权力”,“这对会计不公平”。 但我的理解不是这样的,说大了,这是一种“打工心态”,说小了这是对“自己不负责任”。 当然信友本身也可能不是这个意思,但我也是借题发挥,有感而发而已,希望信友看到这篇文章后不要介意。 我在企业打工做供应链管理的时候,就经常给我的手下讲,“整个公司的生死都在我们手上”,“没有人比我们(供应链管理)更重要”。 当时,我的很多手下颇不以为然,甚至有人说,老板,我们其实在公司地位很低的,销售的人天天骂我们出不去货,生产的人也不听我们的指令,连搞品质的人都敢骂我们几句呢。 我说,你们为什么挨骂、受欺负?你们为什么就不能去骂别人、欺负他们呢? 很简单,你们自己不清楚自己在干什么,你们在这里纯粹是为了找份工作,糊弄碗饭吃! 后来,我在伟创力(Flextronics)工作期间,分两次(一次在手机事业部,07年;一次在微软游戏机事业部,10年)发表了“Build the System-打造物料管理体系 – 职责、光荣与自豪”的演讲,彻底地激发了我手下人的斗志!以至于后来有我手下的计划员在抽烟的时候跟我讲,老板,跟着你干,真TMD爽!以前我下的工单、排产计划,他们想执行就执行,不想执行就不执行,现在他们不行了!乖乖滴!我一到车间,那帮生产主管见着我就跑! 我说,你小子算是找到做计划员的感觉了! 我当时告诉大家说,如果说财务(黄老师说的“会计”应该指“财务”)是公司的看门狗,那么,我们,搞供应链管理的,就是财务的看门狗。 财务负责公司的货币管理,供应链则是用财务的货币买货物,然后再把货物有效地转换成货币;离开了有效的供应链管理,财务的现金流、成本、利润目标根本就无从谈起! 所以,我们供应链管理是最重要的! 此乃职责所系,不容推卸! 当然了,我们也的确是见过太多的CFO,他们不明白现金流的公式是什么;也见过太多的供应链管理总监、VP、CSCO(首席供应链官),他们不懂什么叫库存周转率。 这很正常,因为在职场上,大多数是混饭吃的。 作者程晓华先生,《制造业库存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者;《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师 ;
  • 查看详情>> TIM全面库存管理总裁班? 有朋友提议我开个“全面库存管理总裁班”,说是“库存管理应该从总裁抓起”,因为所谓库存管理就是OTD(给客户及时出货)+ ITO(库存周转率)。给客户出不去货,总裁要挨骂;库存周转不灵,现金流就不灵,事关企业生死的大事,总裁当然也要亲自关注。我一听有道理,因为这几年我做的TIM全面库存管理咨询项目,凡事客户的一把手亲自关注的,效果都很不错,大家感觉如何?
  • 查看详情>> 前几天跟我IBM原先的同事、当时的IT经理,现在深圳某上市公司做CIO的胡先生喝酒。席间他问我TIM项目做的怎么样,我说挺好啊,做了几家客户,效果都不错的。 他说他们公司现在不需要做库存控制,库存不是问题,公司CEO现在最头痛的是给客户出不去货的问题。 我说,那不还是个“库存控制”问题吗?什么叫库存控制?给客户出不去货,那叫库存控制?那恰好说明你没有做好库存控制!然后才导致“该来的不来,不该来的都来了”,不是这样吗?库存控制的根本目的就是,通过不断地优化库存结构,降低呆滞库存,提高给客户的及时交付率,从而实现库存的有效周转。 提高及时交付率是实现降低库存的手段,同时也是库存控制的结果。 喔,他说,我还以为你做的库存控制项目就是帮客户一味地“压库存”呢。 我说,一味地压库存,你怎么压?强压?摁倒葫芦起了瓢? 企业的库存,就像你肚子里的大粪,强压那是要死人的!你只能是慢慢地揉!对企业也是一样,你只有打通整个需求与供应链管理的流程、组织架构,KPI,乃至IT支持系统,才有可能把库存给降下来,不是吗?出不去货,库存怎么可能降下来?库存控制的根本目的,就是以尽可能最低的库存成本,达到最高的及时出货率,您连这个都不懂吗? 他说我以前是不懂,现在明白了。 我说那您以前这CIO是怎么做的?连这个“库存控制”的基本概念都不懂?CIO不懂“库存控制”,怪不得你们公司给客户出不了货呢! 他说,给客户出不去货,管我什么事?那是供应链管理的事情! 我说,错!你还是不懂!库存控制,人人有责!连你这个CIO都不懂,可以想象,你们公司有多少人对“库存控制”有误解? 有一句话叫,IT是SCM(供应链管理)的enabler(使能、促成者),尽管库存控制是由供应链管理部门来具体负责,但如果整个公司的人,尤其是CIO都不懂的怎么配合供应链管理团队,这个库存控制还怎么做? 他说那你的意思是我这个CIO是混饭吃的? 我说差不多吧! 他说那我不跟你喝了!我要走!你总是瞧不起我(这个CIO)! 我说要走就赶紧的! 他扭头就走了! 过了不到5分钟,他又回来了! 我说你怎么这么不要脸,又回来了? 他说,我刚才到路边撒了泼尿,水位降下来了,我大脑也清醒了。 我说,那就继续喝吧!悠着点喝(=需求管理),没那能耐(=供应链管理能力)就不要喝的那么急,否则就会让尿(=库存)憋得你说胡话! 他说,嘿嘿,看来跟你喝酒还能学供应链管理呢! 作者程晓华先生,《制造业库存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者;《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师 ;
  • 查看详情>> 什么叫供应链管理的武器、武术及武魂?我的定义是:武器是指供应链管理的工具,如ERP、CRM、SRM、APS、MES等系统;武术则是指供应链管理流程,如 S&OP、物料计划、采购管理、生产控制等流程;武魂是指贯穿一个企业供应链管理的灵魂,可以理解为灵魂人物,或者精神。 先给大家看个例子,这是《环球企业家》2012年12月(作者:刘泓君)采访上海交通大学安泰学院副院长董明教授的一段话: 记者:中国企业与ZARA的差距在哪里?应该向ZARA学习什么? 董明:中国企业与ZARA相比…… 另外,不要简单地从某个环节向ZARA学,要把整个供应链都学像,从全局的角度去协调和优化。 还有在信息的利用方面,不是简单用库存管理,仓库管理系统等,我知道这个商品有多少货,剩多少货,这种信息有意义,但是意义不是很大。 真正要利用这些信息,给出一些科学的决策,就像补货量,我要综合所有在店的这款衣服的实际销售情况,利用这些信息给出一个估计的计算或者优化,给出一个建议的订货量,这是非常核心非常重要的也是中国企业非常缺乏的。 这段话说明了什么问题?或者董明教授的话到底要表达什么意思? 我的理解是: 1.中国(服装)企业之所以在供应链管理与库存控制方面还有很大的差距,缺少的不是“武器”,而是缺少“术”,如教授提到的,“……利用这些信息给出一个估计的计算或者优化,给出一个建议的订货量,这是非常核心非常重要的也是中国企业非常缺乏的。” 2.为什么缺少术呢?这是我的推测:因为你的供应链管理没有灵魂,也就是说你的企业供应链管理缺少“灵魂人物”。 我做过很多制造业客户的供应链管理与ERP审核,同样发现类似的问题,很多企业的武器不可谓不先进,SAP、ORACLE、MES甚至是APS、OA、云,上了一堆,但为什么还是“该来的(物料)不来,不该来的(库存)都来了”,“该出去的货出不去, 不该有的库存到处都是”,浅层次的原因在于缺“术”,也就是流程没有跟“武器”很好的结合,往深里说,就是缺“魂”,没有供应链管理的灵魂人物,整个供应链管理团队天天忙于“救火”,没有一个灵魂人物老老实实地坐在那里当总指挥,用我一个客户的董事长的话讲就是,“大家都是拼刺刀的”,“有很多时候需要董事长亲自端着刺刀上(解决物料短缺、追料)”! 朝鲜战场上,我志愿军武器比以美国为首的联合国军落后至少3代,但我们为什么还能够把敌人赶回三八线?靠的就是我们的军魂!还有一个灵魂人物,那就是彭大将军! 但为什么美军在李奇微将军上任以后,能够逐渐而迅速地扭转了战场上的被动局势,并在第五次战役中给予志愿军以重创,“(志愿军)损失几乎是前几次战役的总和”? 因为李奇微“有术”!他很快发现了志愿军的短板,后勤能力严重不足,只能打所谓的“礼拜攻势”! 于是,李奇微充分利用美军火力优势,在第五次战役中,采取后撤避开锋芒,组织特遣突击队、穿插攻击的战术,最终取得重大成果! 这是典型的“有武器”,“有武术”,“有武魂”的案例! 光有好的武器,没有术,没有魂,那武器就是没有用的; 有武器,有术,但没有魂,武器跟术只能是机械地结合,也没有多大用处。解放战争时期,国军武器、训练都是一流的,但还是被共军干掉了,缺的就是魂;很多公司,上了SAP或ORACLE,也请了IBM、麦肯锡等大牌咨询公司做了供应链管理咨询,要武器有武器,要术有术,但结果还是,汤是汤,水是水,缺的还是魂! 网上近期流传的“中国制造业熬过2008,却熬不过2015?” 的文章(作者:吴晓波,福布斯中文网)讲的似乎很有道理,把很多制造业倒闭归因于人工成本上升、技术创新乏力等等,但我个人认为,这都不是真正的原因! 我们的工人工资是日本、美国、德国、欧洲的几分之一,甚至是几十分之一,不是吗? 有多少企业抱着很好的产品,却是倒在冲锋的路上,我们见得还少吗? 很多制造业倒闭的真正原因在于“缺术”!“缺魂”!甚至是“缺德”! 这一点无需证明,你只要去看看他们的车间、仓库有多少库存,再去了解一下他们是如何逼迫、压榨供应商的(呆滞库存责任、应付款周期等等),你就知道我为什么这么说了。 一群猪在嗷嗷叫,那说明它们要被宰了,而一群狼在嗷嗷叫,那说明它们想吃肉了,道理很简单,狼有术,而猪无术,听说过“蠢猪”,但没听说过“蠢狼”,因为有“头狼”一说。 作者程晓华先生,《制造业库存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者;《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师

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